Инна Рудак, к.э.н.
Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение, как элемент, предопределяющий успех организации.
Существует множество определений организационной культуры. Однако в большинстве своем многие авторы понимают под организационной культурой взаимосвязанные между собой социальные и нормативные средства, которые объединены рамками одной организации. Организационная культура состоит из технологии принятия решений, особенностей восприятия информации и работы с ней, индивидуальных систем управления и образов мышления, которые характерны для данной организации. Организация имеет определенный набор культурообразующих элементов. Они воспринимаются сотрудниками, каждый в определенной степени. Эти элементы образуют уровни организационной культуры [1, 156]:
- На высшем уровне сознания находятся созданные организацией ее элементы культуры, например, здания сооружения, а также традиции, история, и другие ощутимо ассоциирующиеся представления о культуре, которые можно увидеть или о них можно услышать. Такие элементы формируют основное представление о том, что называется организационной культурой.
- На среднем уровне осмысления организационной культуры находятся ценности организации. По каким принципам организация привержена тем или иным ценностям, почему именно эти ценности, а не другие приоритетны для нее? Ответ на этот вопрос дает миссия организации.
- На первичном уровне, уровне подсознания находится восприятие принципов работы организации, ее миссии, целей и стратегии, которые персонифицировано или характерно для отдельных групп сотрудников, например, представление о других сотрудниках, о внешней среде, конкурентах и клиентах, восприятие других культур. Это невидимая, но ощущаемая сторона культуры, культура делового общения, психологический климат, формальные и особенно неофициальные коммуникации, а также формы их осуществления.
Особую роль для организационной культуры играет миссия организации. Она может рассматриваться как символ и ориентир организационной культуры. [1, 157]
Важнейшие факторы влияния на организационную культуру:
-индивидуальные потенциалы личностей, «сильные» личности с лидерскими качествами, структура кадрового потенциала;
-новые сотрудники, которые приходят в организацию с другим опытом работы;
-программы повышения квалификации и другие мероприятия по развитию персонала;
-производственный климат предприятия, психологический климат подразделений, атмосфера доверия;
-объемы делегируемых полномочий, количество уровней управления, состояние информационных технологий;
-состояние мотивации персонала.
Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к результатам исследований, полученных Э. Мэйо. В заводских цехах компании WesternElectricsHawthorne он попытался продемонстрировать непосредственное и благотворное влияние улучшения условий труда на производительность. Самый важный вывод, который исследователь получил из последовавших за этим экспериментов исследований, заключается в том, что не условия труда как таковые, а именно внимание к работникам организации выступает решающим фактором повышения производительности. [2, 36]
Честер Барнард, выступая с позиции высшего руководства утверждал, что роль лидера заключается в управлении социальными силами организации, формировании и направлении ценностей. Он описал успешных (эффективных) руководителей как создателей ценностей, заботящихся о неформальном социальном состоянии организации. Барнард противопоставляет их тем руководителям, которые манипулируют формальными средствами и поощрениями, которые имеют дело лишь с более узкой задачей достижения кратковременной эффективности. [2, 37]
Следует также отметить, что организационная культура – является одним из элементов в модели Мак-Кинзи (рис.1). [2, 43] Данная модель показывает, что серьезные изменения в организациях обусловлены, по крайней мере, семью комплексными переменными: стратегией, структурой, персоналом, стилем руководства, системой, специальными навыками и, безусловно, культурой (системой общих ценностей).
К сожалению, многие отечественные руководители забывают об основах управления и о той простой истине, что ничего невозможно достичь без преданности буквально каждого сотрудника общему делу.
Базовая философия, «внутренний импульс» организации сказывается на ее относительных достижениях в значительно большей мере, чем ее технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или распределение тех или иных действий во времени. Никто не отрицает важность, значимость данных факторов для организации. Однако вышеуказанные факторы отступают на второй план в сравнении с тем, насколько сильно сотрудники организации верят в ее базовые правила, принципы и насколько твердо они придерживаются их. [2, 453], [3]
Исследования показывают, что эффективность организаций, у которых отсутствует какая-либо определенная система ценностей, оказывается весьма низкой. [2, 455]
Изучая опыт успешных организаций, было выявлено несколько общих для них характеристик, которые унифицируют эти организации, несмотря на различия в их системах ценностей. Во-первых, организационные ценности почти всегда формулируются в виде качественных, а не количественных показателей. Во-вторых, непременным атрибутом любой эффективной системы ценностей является стремление вдохновить сотрудников, работающих даже на самых нижних ступенях иерархической лестницы. В-третьих, еще одной общей чертой успешных организаций является степень, до которой руководители этих организаций стремятся поддерживать в своих подчиненных энтузиазм и высокий моральный дух.
Формирование и развитие корпоративной культуры требует много сил и времени. Поэтому, одного руководителя в таком деле недостаточно. Необходимо чтобы руководитель организации располагал эффективной командой помощников. Вышестоящее руководство организации должно задавать тон, импульс развитию организационной культуре, внушая своим подчиненным определенную систему ценностей.
Следует отметить, что формирование и прививание работникам определенной системы ценностей – непростое дело. К тому же каждой конкретной организации подходят лишь некоторые из огромного множества возможных систем ценностей – это поистине трудоемкая работа. Выполнение данной задачи требует огромного упорства, значительного времени и непосредственного общения высших руководителей организации с ее рядовыми сотрудниками, и без всего этого рассчитывать на успех невозможно.
Литература:
- Беляцкий Н.П., Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для слушателей программы Master of Business Administration / Н.П. Беляцкий, П.Ройш. – Минск: БГУ, 2003. – 280 с.
- Т. Питерс, Р. Уотерман «В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний США» / Т. Питерс, Р. Уотерман. – М.: Излательский дом «Вильямс», 2008. – 560 с.
- Сулл Дональд Н. Почему хорошие компании терпят неудачу и как выдающиеся менеджеры их возрождают / Дональд Сулл Н.; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 214 с.