Инна Рудак, к.э.н.
В статье представлена модель развития системы управления персоналом, отражающая последовательность процесса этапного становления и развития системы управления персоналом предприятия. Впервые предложенная модель позволяет осуществлять эффективное развитие системы управления персоналом на основе объективной оценки состояния HR-системы и учета специфики субъекта хозяйствования, а также содействует разработке организационно-методического и планово-учетного обеспечения, способствующего объективному формированию и эффективному развитию системы управления персоналом.
Для большинства предприятий в Беларуси необходимо осуществить переход от учетного подхода в управлении персоналом к управлению личностью, позволяющему более эффективно обеспечивать достижение целей и лучших результатов деятельности организации. Развитие системы управления персоналом в этом направлении должно опираться на кадровую службу, представляющую собой координационный центр по работе с персоналом.
В целях реализации перехода к концепции управления человеком в организации необходимо:
- разработать философию управления персоналом на мотивационной основе, способствующую развитию у работников понимания их важности и значимости в соответствии с целями организации;
- уточнить функции, задачи и организационную структуру службы управления персоналом;
- изменить профессионально-квалификационный уровень сотрудников кадровых служб в соответствии с новыми функциями и задачами;
- усовершенствовать действующую регламентацию, существующие положения и инструкции.
Так как управление персоналом всегда опирается на предыдущий опыт, весьма существенным моментом в рамках развития системы управления персоналом является использование возможностей действующей системы управления персоналом на предприятии, т.е. выделение и совершенствование основных функциональных кластеров (подсистем) по работе с персоналом всей организации в целом, таких как: кадровый учет и делопроизводство; найм персонала; организация труда и мотивация персонала; развитие персонала; оценка персонала.
Механизм развития системы управления персоналом можно представить в виде модели (рисунок 1).
Рассмотрим основные этапы модели развития системы управления персоналом.
1. Диагностика действующей системы управления персоналом включает оценку состояния кадровой службы и персонала предприятия.
2. Выбор системы показателей, как инструмента выражения целей и планирования результатов. Для выражения целей и планирования результатов необходимо множество показателей, которые позволяют измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты. Предлагаемая система показателей для проведения мониторинга системы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели конкретны, измеримы, реально достижимы, ограничены во времени. В разработанной системе все показатели разбиты по подсистемам управления персонала, на основе анализа целого ряда методик оценки различных аспектов организации труда и управления интеллектуальными активами. [1, 2] Приведенные показатели сгруппированы по подсистемам (как было отмечено выше), что позволяет координировать работу основных подсистем управления персоналом.
Показатели подсистемы кадрового учета и делопроизводства позволяют отслеживать обеспеченность предприятия необходимой кадровой документацией, а также контролировать время на работы по делопроизводству. Примерный перечень соответствующих показателей представлен в таблице 1.
Таблица 1 – Показатели, характеризующие подсистему кадрового учета и делопроизводства
Источник: разработка автора.
Показатели подсистемы найма персонала позволяют анализировать качество подбора персонала.
Таблица 2 – Показатели, характеризующие подсистему найма персонала
Источник: разработка автора.
Показатели подсистемы организации труда и мотивации персонала позволяют оценивать заинтересованность персонала в своей работе. Перечень соответствующих показателей представлен в таблице 3.
Таблица 3 – Показатели, характеризующие подсистему организации труда и мотивацию персонала
Источник: разработка автора.
Показатели подсистемы развития персонала позволяют оценивать эффективность и качество проводимого обучения, а также уровень кадрового потенциала.
Таблица 4 – Показатели, характеризующие подсистему развития персонала
Источник: разработка автора.
Показатели подсистемы оценки персонала позволяют отслеживать результаты проведения аттестации персонала (или иной формы оценки персонала) на предприятии, а также качество работы персонала. Перечень соответствующих показателей представлен в таблице 5.
Таблица 5 – Показатели, характеризующие подсистему оценки персонала
Источник: разработка автора.
Выбор необходимых показателей осуществляется путем ранжирования всей представленной совокупности, с учетом тенденций развития предприятия.
3. Разработка программы мероприятий по достижению запланированных показателей. Процедура постановки задач (мероприятий) осуществляется «сверху вниз» на основании общей стратегии развития предприятия.
4. Разработка бюджета по персоналу (формирование статей расходов на персонал). Процесс бюджетирования включает следующие этапы: составление бюджета на персонал, утверждение бюджета расходов на персонал, исполнение и анализ исполнения бюджета на персонал. Бюджетирование побуждает руководителя планировать свою деятельность, т. е. не только составлять отчет о проделанной работе, но и налаживать финансовую дисциплину, не допускать неучтенных трат, так как эффективность любого подразделения определяется как отношение его расходов к той пользе, которую оно приносит. Если подразделение добивается серьезных результатов даже при ограниченном бюджете, это может свидетельствовать, прежде всего, о профессионализме его сотрудников.
В таблице 6 приведена примерная форма плана работы службы управления персоналом предприятия (без указания сроков и ответственных).
Таблица 6 – План работы службы управления персоналом на предприятии
Таблица 7 – Расходы на функционирование службы персонала
5. Мониторинг и оценка эффективности системы управления персоналом. Периодически сотрудникам службы управления персоналом следует представлять руководителю результаты своей работы. В ходе совместного обсуждения они должны выяснять, что было сделано, в чем есть потенциал и, в результате, каков процент достижения поставленных задач в истекшем периоде (например, в квартале). Поэтому, можно утверждать, что мониторинг выполняет также мотивационную функцию, так как достижение поставленных целей целесообразно увязать с размером премии.
Таким образом, в результате проведения мониторинга, можно получить различную информацию, позволяющую проанализировать выполнение плановых показателей сотрудниками; качество осуществления сотрудником своей деятельности; уровень достижения поставленных целей; широту отклонения от запланированных показателей деятельности.
Оценка эффективности системы управления персоналом представляет собой систематический, четко организованный процесс направленный на соизмерение затрат и результатов, в системе управления персоналом, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации.
6. Обратная связь. Последний этап сводится к уточнению и корректировке предыдущих этапов по результатам мониторинга и оценки эффективности системы.
Таким образом, предлагаемая модель позволяет осуществлять развитие системы управления персоналом на основе объективной оценки состояния HR-системы с учетом специфики деятельности организации. По результатам оценки делаются выводы, и осуществляется переход к нужному этапу в модели до получения необходимых результатов. Модель предполагает не разовое использование, а является инструментом постоянного развития системы управления персоналом.
Литература:
- Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие.– 2-е изд., испр.– К.: МАУП, 2002. – 192 с.
- Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы.– М.: Финансы и статистика, 2004.– 176 с.